項目背景
        某汽車成立至今，在業(yè)內(nèi)產(chǎn)量與銷量均掉頭向下的大背景下，該汽車的產(chǎn)品銷量增長近40倍，銷售額增長近50倍。短短幾年時間內(nèi)，員工人員數(shù)量連翻三番，人均產(chǎn)值從區(qū)區(qū)數(shù)十萬元直逼二百萬元大關(guān)。但是，該汽車的領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注的卻是硬幣的另一面：產(chǎn)品銷量和銷售額的大幅增長，公司對市場營銷的管理必然產(chǎn)生新的要求；人員之間的協(xié)調(diào)和管理工作加大，但組織結(jié)構(gòu)和管理方式并沒有大的變革。如何在確?？焖僭鲩L的同時做到穩(wěn)步發(fā)展？中機院和客戶一起共同商討解決方案。

項目思路
       經(jīng)分析，機制和員工是該汽車公司前期發(fā)展取得成功的關(guān)鍵。在這個營銷管理咨詢項目中，中機院顧問團隊的主要工作就是在充分保留這些優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，協(xié)助該公司完善現(xiàn)有的管理制度。規(guī)范和靈活看似一對矛盾體，企業(yè)能否妥善處理好這一對矛盾，從某個角度上講，也就決定了企業(yè)的未來。
       從該公司營銷現(xiàn)狀來看，問題主要集中在四個方面：與銷售人員管理有關(guān)、與經(jīng)銷商管理有關(guān)、與信息溝通和反饋有關(guān)、與營銷戰(zhàn)略有關(guān)。
       a) 與銷售業(yè)務(wù)、人員管理相關(guān)的問題。除了高薪之外，該公司缺乏其他有效的激勵方式，結(jié)果導(dǎo)致銷售人員普遍缺乏對企業(yè)的歸屬感。而且，正是由于總部對前端銷售管理能力處于相對弱勢，也導(dǎo)致了該公司對于違反價格政策的行為和竄貨行為的處理措施力度不到位。
       b) 與經(jīng)銷商管理相關(guān)的問題。 “強一級經(jīng)銷商、弱總部”的營銷模式正好可以彌補該公司管理能力有限、無法有效顧及終端的現(xiàn)狀。但缺點也很明顯：由于銷售路線的加長，既會使信息失真或傳遞速度減慢，同時中間端利潤的獲取也會導(dǎo)致終端產(chǎn)品價格過高，從而使麒麟公司自身的利潤降低。
       c) 與信息溝通與反饋相關(guān)的問題。由于企業(yè)內(nèi)部的橫向溝通以及企業(yè)與經(jīng)銷商、特約服務(wù)站之間的溝通不暢，導(dǎo)致員工滿負荷工作，效率降低；由于沒有相對準確的市場銷售預(yù)測，無法為提前采購提供有效的信息支持；產(chǎn)品更新速度快，但由于技術(shù)部門未能及時將更新后的配置和技術(shù)參數(shù)等技術(shù)信息以技術(shù)通報或培訓(xùn)的形式傳遞給售后服務(wù)部、特約服務(wù)站和其他相關(guān)部門，造成服務(wù)質(zhì)量降低和配件供應(yīng)不上；由于終端客戶信息的收集制度不夠完善，公司無法對客戶實行統(tǒng)一管理，致使客戶信息無法有效利用……
       d) 與營銷戰(zhàn)略相關(guān)的問題。在公司內(nèi)部，由于銷售部和售后服務(wù)部是兩個相互獨立的部門，這使得兩部門之間的協(xié)調(diào)和溝通變成了“外部溝通”。兩者的合并不但有益于彼此之間的信息傳遞，也有益于其所管理的經(jīng)銷商與當?shù)胤?wù)站的溝通。另外，售后服務(wù)應(yīng)該貫穿于從定單到提車的全程，而不僅僅是最末端。
       在隨后數(shù)月里，顧問團隊的主要精力放在了制定針對上述問題的逐項解決方案上，其成果是一系列新制度、新策略、新流程的出臺與實施。在此挑選前文較為突出的十點問題，簡要提出相應(yīng)的解決辦法。
       問題之一：公司市場研究能力薄弱。
       解決要點：關(guān)鍵是要得到第一手資料。因此，應(yīng)將一線人員提供信息的頻率、信息內(nèi)容的多少、質(zhì)量的好壞與其績效考評掛鉤，建立明確的獎懲制度。
       問題之二：經(jīng)銷商的虛假訂單、延遲提車，造成廠內(nèi)庫存增大。
       解決要點：建立經(jīng)銷商網(wǎng)上訂單填報系統(tǒng)以加強訂單管理，對于延遲提車的經(jīng)銷商實施懲罰；明確廠內(nèi)交貨期，對于延遲交貨的現(xiàn)象也應(yīng)有相應(yīng)的賠償措施。
       問題之三：經(jīng)銷商與該公司之間的信息共享程度低。
       解決要點：制訂切實可行的信息溝通機制，將特約經(jīng)銷商納入該信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，明確規(guī)定信息溝通的形式和頻率，并實施相應(yīng)的獎罰措施。
       問題之四：銷售人員對公司缺乏歸屬感，容易被同行其他企業(yè)挖走。
       解決要點：采用物質(zhì)激勵以外的激勵方式，比如建立良好的培訓(xùn)體系、制訂員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助銷售人員滿足自我實現(xiàn)的需求。
       問題之五：銷售人員對客戶資源、渠道資源的控制很大，其個人工作變動會造成公司的資源喪失和銷售網(wǎng)絡(luò)的失效。
       解決要點：變對個人的依靠轉(zhuǎn)為對經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的依靠，通過扶持并控制經(jīng)銷商，使經(jīng)銷商成為該公司品牌的延伸體。將銷售人員的“銷售”功能轉(zhuǎn)為“管理”功能。
       問題之六：銷售任務(wù)的制訂人為因素太大，隨意性強，不利于調(diào)動銷售人員的積極性。
       解決要點：以近幾年的銷售額為主，結(jié)合區(qū)域內(nèi)汽車保有量、市場購買力、競爭對手投入狀況、車市政策影響、大客戶更新?lián)Q代計劃等因素，定量統(tǒng)計制訂銷售任務(wù)，而將定性估計作為輔助手段。
       問題之七：銷售人員和經(jīng)銷商可同時對用戶報價，爭取訂單。銷售人員與特約經(jīng)銷商的利益沖突，這種矛盾主要體現(xiàn)在對大客戶的爭取上，而目前的解決辦法也主要依靠個人關(guān)系的協(xié)調(diào)。
       解決要點：對該公司銷售人員的功能重新定位。將其主要功能體現(xiàn)在渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、市場推廣、管理經(jīng)銷商、價格規(guī)范、市場信息的搜集上，而對于大客戶訂單，銷售人員起到協(xié)助經(jīng)銷商爭取的職能。
       問題之八：目前的客戶信息收集、分析、使用效率低下，對已有的資料，也沒有明確相關(guān)部門的管理責任及各部門的使用權(quán)限。
       解決要點：本著“多方輸入、專人整理、易于統(tǒng)計、便于查詢”的設(shè)計原則，開發(fā)客戶信息管理軟件，并設(shè)置使用權(quán)限。同時，將客戶信息的收集、管理、利用水平與個人業(yè)績掛鉤。
       問題之九：銷售人員、外服人員的垂直發(fā)展和橫向發(fā)展空間小。
       解決要點：設(shè)立一般銷售人員、小區(qū)經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理三層銷售組織結(jié)構(gòu)，允許有條件的銷售人員和外服人員向自建特許經(jīng)銷商和特許服務(wù)站的方向發(fā)展，同時建立適當?shù)匿N售人員、外服人員轉(zhuǎn)崗制度。
       問題之十：用戶檔案無管理，從而無法提供主動服務(wù)。
       解決要點：與相關(guān)部門合作收集、完善用戶信息，建立完備實用的用戶檔案，并制定相應(yīng)管理辦法。